用户体验错觉

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我是一名用户体验设计师。

但很多人都不会承认我是一个。我不经常使用Photoshop,Sketch,或任何其他图形包。你很少会发现我设计英雄旗帜或旋转木马。我甚至发现自己现在都不怎么做线框了。即便如此,我还是会设计用户的体验。

我听起来不太像一个设计师,是吗?但我觉得我们对设计师的看法很狭隘,对用户体验的看法就更狭隘了。

用户体验不仅仅是单一的用户界面。

我能让你知道我的一个小癖好吗?就是用户体验/用户界面设计师的工作描述。我对这些工作描述的问题是,他们把用户体验设计和用户界面设计定位为同一件事。它们不是一回事。

首先,影响用户体验的不仅仅是用户界面设计师。这就轻视了开发人员、文案和其他人对我们构建的界面的影响。但比这更重要的是,用户的体验不受任何单一界面的限制。

用户比以往任何时候都要在平台和设备之间移动。这可能是从移动设备转移到笔记本电脑上,或者从社交媒体平台转移到网站上–所有这些都是在与一个组织打交道。这个由平台和设备组成的复杂网络共同塑造了用户的体验。没有一个单一的用户界面能囊括整个用户体验。正如我们将在后面的文章中探讨的那样,用户体验有很多方面,从最初的品牌识别开始,一直到长期的客户支持。

我们也刚刚开始看到用户界面作为用户交互的主要点在下降,与此同时,一种新型的用户体验正在出现–一种围绕传感器和智能软件的体验。这使得诸如迪斯尼的魔力乐队或像Move这样的应用所提供的体验,甚至很少需要启动。

用户体验设计的错觉_迪士尼魔力乐队只是一个例子,说明用户体验设计的意义远不止于用户界面。

如果你要称自己为用户体验设计师,你需要深入了解像素。

但即使在今天,用户的很多体验也与用户界面无关。这就是为什么,如果你要称自己为用户体验设计师,你需要比像素更深入地钻研。

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深入开展用户体验

关于用户体验设计最重要的原则之一是,它并不停留在屏幕的边缘。各种各样的东西都会影响用户的体验,而这些东西与像素或用户界面无关。

首先,是营销人员进行的所有工作,这对人们如何看待一个品牌或组织有着深远的影响。这种认知会影响用户对他们所获得的体验的判断。例如,如果一个营销活动将一个品牌定位为预算选项,用户就会对糟糕的体验更加宽容。营销构筑了我们的期望。

影响用户体验的不仅仅是营销。几乎品牌的每一个环节都会产生影响–无论是客服团队如何接听电话,还是财务部门如何向用户收费。

即使是非面向客户的部门也会产生影响。我们都曾忍受过法律团队制作的服务条款。这一点,或者因为履行团队缺乏关于产品发货的信息而感到沮丧。

让这些团队把用户放在流程的核心位置是一个巨大的挑战。如果他们不是面对客户,那就更是如此。即使管理层以用户为中心,将其转化为日常运营也是困难的。

首先,组织结构经常会阻碍我们的工作。大多数组织都在孤岛中工作。但是,正如我们所看到的那样,创造良好的用户体验需要跨越孤岛工作。

还有那些标准操作程序和其他形式的治理—-这些程序在过去是有意义的,但在数字带来的变化中却成了障碍。这些都需要受到挑战,并被更贴切的东西所取代。

最后,还有组织运作的不成文规则,这些文化规范往往对用户不友好。在寻求改善用户体验的时候,经常会遇到反对意见。这些反对意见无非是:”我们这里不是这样做事的”。

这些都塑造了用户体验。解决这些问题才是用户体验设计的真正目的,然而很多人并不是这样认为的–包括设计师。

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我们如何重新定义用户体验设计?

现在是我们重新定义设计用户体验的意义的时候了。这要从我们重新定义设计是什么开始。我们常常把设计看成是推动像素和制作界面。但我们都知道,好的设计涉及的内容远不止这些。有时界面是正确的答案;有时是传感器。但更多的时候,它是建立一个新的流程或组建一个新的团队。

好的用户体验设计的核心是协作。

好的用户体验设计的核心是协作。作为设计师,我们的工作就是把同事们聚集在一起,创造更好的体验。我们光靠打开Photoshop是做不到的。甚至在我们身边有开发人员或文案人员的情况下,我们也无法做到这一点。

真正的合作意味着与我们正常数字团队之外的人合作。营销人员、客户支持人员,甚至是法律或财务方面的人员。事实是,创造用户体验意味着我们必须与我们组织中的几乎所有人合作。

用户体验设计的错觉_创造一个优秀的用户体验需要整个组织的协作。

但要创造这种合作氛围,我们需要成为教育者。我们需要教育我们的同事和管理层,让他们了解创造优秀用户体验的价值。我们需要教育他们如何共同解决以下问题。

  • 你的组织语气不一致
  • 用户不得不重新输入数据,因为他们不得不与不同的系统打交道。
  • 用户在与不同部门打交道时不得不重复自己的工作。
  • 不同渠道和部门的服务水平不一致。
  • 不同业务部门提供的信息存在矛盾。 *用户处于不同组织程序或政策的空白处。

这个清单可以(也应该)继续下去。只有这样,我们才能开始挑战那些阻碍成功的文化、政策和公司结构。

我曾经和Leisa Reichelt谈过她在英国政府数字服务机构担任首席用户研究员的工作。我问她,她的工作到底是什么。她说,她只花了30%的时间做用户研究,另外70%的时间是把研究结果传达给同事。

我们认为作为设计师,我们的工作就是 “设计 “界面。但我相信这只是其中的一小部分。我们的重点应该是教育同事和管理层;教育他们需要创造伟大的体验,以及如何实现这一目标。

我的建议是这样的。我们需要

  • 开始在我们的组织中安排用户体验见面会和演讲,以推广最佳实践。
  • 在内部出版通讯,展示更好的工作方式。
  • 建立原型,展示如何使事情变得更好。
  • 请同事们在可用性会议上看到不良用户体验的后果。
  • 分享来自受挫客户的感言
  • 制作信息图表,突出分析用户体验。

如果我们有意愿去追求,教育的方法并不缺乏,但在我们做到这一点之前,我们需要拓宽自己的视野,并认识到需要与所有的同事合作–不仅仅是那些我们认为是用户体验专家的人。但在我们做到这一点之前,我们需要拓宽自己的设计观,并认识到与所有同事合作的必要性–不仅仅是那些我们认为是用户体验专家的人。

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